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第一章追求“卓越”的失败
追求卓越是所有人孜孜以求的目标，所有人都希望通过研究“卓越”的公司，实践“卓越”的技巧，从而取得“卓越”的成绩。事实上，这只是追求“卓越”的盲目。竞争中没有常胜将军，更没有常胜法则。竞争的本质不是比谁强壮、比谁敏捷，更不是比谁聪明；而是比谁少一些愚蠢，少犯些错误。

第二章产业标准的魔力
早期的微型计算机市场是片丰富多彩的乐土，这里有各式各样的产品模式和硬件架构。终于有一天，这片“处女地”的欣欣向荣引起了“蓝色巨人”的注意。君临天下的IBM凭借PC一举切入市场，建立了开放式产业标准，大有横扫天下、一统六合之势。但是，“蓝色巨人”愚蠢地认为已经大功告成，而没有认清开放式标准将使产业发展的核心由硬件转向软件。殊不知“螳螂捕蝉，黄雀在后”。微软趁机利用产业标准的魔力成为了“绿色巨人”。IBM也许赢得了一次战役，却注定要输掉整个战争。

第三章“缩水”产品的阴霾
IBM PC的成功使“蓝色巨人”忘乎所以，它将PC的技术优点层层去掉，生产出了一款“缩水”产品——“Peanut”。 “蓝色巨人”愚蠢地认为只要是自己的产品，顾客就会认为“Peanut”是一颗味道纯美的花生。殊不知，市场更愿意称其为“PC Junior”——一条先天不足的“蝌蚪”。见识了功能强大的PC以后，谁也不能强迫客户接受低劣的“Peanut”，就是“无所不能”的IBM也不能做到。“PC Junior”的消亡是意料之中的，但意料之外的是，IBM那“IT之神”的光环也一同消失了。

第四章产品定位的泥潭
强大的软件公司——MicroPro愚蠢地推出了同一名字、同一价位、同样功能、同样目标用户的两款产品：WordStar和WordStar2000。结果，导致产品定位的激烈冲突，市场用户的迷惑猜测，公司资源的严重浪费。最后，使得整个企业走向分崩离析。曾经的“字处理软件之王” ——MicroPro就这样含冤死去。微软同样愚蠢地推出了两款定位冲突的产品：Windos95和WindowsNT。但“绿色巨人”分析市场反馈后，马上撤换了WindowsNT，主推Windos95，从而艰难地逃离了产品定位的泥潭。

第五章市场关系的教训
dBASE是Ashton-Tate公司的核心产品，它的成功很大部分要归功于第三方开发团队的辛勤工作。他们为dBASE创制实用工具，编写参考书籍和提供技术咨询。Ashton-Tate的CEO——Ed Esber却愚蠢地认为第三方开发团队在窃取dBASE的价值。他采取一切手段迫使别人远离开发dBASE，却没想到这也迫使dBASE远离了市场。紧张的市场关系使dBASE的任何风吹草动都会演变成市场的动荡。“得道者多助，失道者寡助。”惟我独尊的Ed Esber让dBASE成为孤家寡人，也让Ashton-Tate走向衰亡。

第六章巨型企业的困惑
IBM最大的愚蠢就是认为自己永远是无可匹敌的“蓝色巨人”，却不知庞大的身躯让神经麻木，纷繁的视野让双眼迷茫。正是OS/2的失利充分暴露了IBM这家巨型企业在产品定位、技术选型、市场营销、企业公关等多方面的盲目与迟钝。正是OS/2的失利让一批忠于IBM的企业或奄奄一息、或折戟沉沙、或不得不临阵倒戈。也正是OS/2的失利让微软凭借Windows成为羽翼丰满的“绿色巨人”，成为当之无愧的市场领袖，成为“蓝色巨人”的真正对手。