“董事会管理的这四个阶段，构成了一个完整的整体--“芯”CHIP。董事会作为一个公司的“芯”脏，必须关注CHIP：选择正确的人，拥有充分的信息，坚持高标准，努力到永远”\r\n 董事会的改造，有四个台阶。\r\n 第一个台阶是“有效管理董事会”。在这个阶段，改造有四个目标：一、没有规范董事会的家族企业和股份制企业，首先是建立规范董事会；二、有了董事会但不发挥作用的，是让它真正开始发挥作用；三、董事会和经营管理层职、责、利混淆不清的，要真正把二者的作用、功能分开来；四、董事会决策体系没有或不明确或不规范的，把决策体系规范化。在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人”（即“Person”。） \r\n 第二个台阶是“高效管理董事会”。在这个阶段，改造同样有四个目标：一、“理念趋同过程”，即董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。二、“信息对称过程”，也就是说，为了开好董事会，必须让董事会成员拥有决策需要的充分的各种信息，包括管理信息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细分信息。三、“非正式沟通过程”。为了使正式决策过程更加高效，必须有与之相补充的对应的非正式沟通，这种充分的非正式沟通，重要的是让董事会每个成员都能对决策事件本身的起因、变化、发展的脉络有个大致了解和跟踪。四、“议决组合过程”。每次董事会，有的事是“议而不决”，强调“议”；有的问题是“议而有决”，强调“决”。一年四次董事会（一季度一次），就是各种议题议和决的不同组合。在高效管理董事会阶段，最重要的核心是“拥有充分的信息”（即Information）。\r\n 第三个台阶是“科学管理董事会”。在这个阶段，改造也有四个目标：一是对公司战略制定和实施的动态跟进检查，及时对出现的新情况和新问题进行分析，并据此适当调整战略内容本身和实施方式。这就是“战略监控”。二是对公司财务状况进行详细的分析和深入的研究，对公司战略实施过程出现的问题，从收入结构、成本结构、资金运用结构等各方面进行分析，从而得出深层次的“财务监控”。三是对公司高层管理人员进行素质判断，在对高层经营管理人员实施战略的能力、改变公司经营状况的能力产生怀疑时，要把这种素质判断扩大到公司中层，这就是“人才监控”。四是对公司战略推进过程中可能出现的来自政府、资金提供者（股东或银行）、竞争对手、消费者、管理层、员工、战略合作方的各种风险进行充分的估计，并对出现的危机进行及时迅速的反应，这就是”风险监控'。在科学管理董事会台阶，最重要的核心是'坚持高标准'（即High Standard）。\r\n 第四个台阶是“成功管理董事会”。在这个阶段，改造还是有四个目标：首先，是把董事会从操作性管理机构改造成战略性管理机构。要做到这条，一个公司的基础管理必须达到相当的水平，董事会可以不必象第三个台阶那样，去细致详尽的分析经营管理、财务、人才等各方面的具体细节，而是可以相对超脱。这称为董事会的“战略管理改造”。其次，是把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。要能实施这个改造，必须具备一定的资源前提，如资金、行业和技术熟悉程度等。这个目标同时也是战略管理改造目标的一个具体实施和延伸。这称为董事会的“资本经营改造”。第三，是在资本经营改造中，必然带来企业制度上的挑战和冲突，这时，就需要创新企业制度，可称之为“制度创新改造”。相对于第一个战略管理改造和第二个资本经营改造，制度创新改造对董事会成员提出了更高的要求，操作的风险更大，难度也就更大，时间上也会更长些。第四，是由于第三个制度创新改造而带来的企业文化再造。这是由资本经营所带来的，对大公司而言，难度更大，时间更长，衡量标准也就更有多重性。与之相对应，董事会本身也要经历一个”文化再造改造'。在成功管理董事会阶段，最最重要的核心是“努力到永远”（即 Consistence）。\r\n “在我所咨询过的中国企业和中国企业家中，大部分民营老板在没有解决有效管理和高效管理的时候，就想跨上第四个台阶，结果跨度太大，摔了下来”\r\n 董事会管理的这四个阶段，构成了一个完整的整体--“芯”CHIP (P-Person, I-Information, H-High Standard, C-Consistence )。董事会作为一个公司的“芯”脏，必须关注CHIP：选择正确的人，拥有充分的信息，坚持高标准，努力到永远。\r\n 在每一个具体的企业中，“有效管理、高效管理、科学管理、成功管理”这四个阶段，并不是相互孤立，互不相关的，而是相互交融，相互渗透的，前者是后者的基础，后者是前者的发展。在具体问题的解决中，常常是整合在一起解决的，尤其是解决后者的问题的时候，更是如此。\r\n 在我所咨询过的中国企业和中国企业家中，大部分民营老板在没有解决有效管理和高效管理的时候，就想跨上第四个台阶，结果跨度太大，摔了下来。对大多数国有（控股）企业的企业家来说，面临的主要问题是第三个台阶如何跨上去、跨得多快的问题，太慢了，就被国内国外打得遍体鳞伤了，或者在WTO后被狼吃掉。\r\n\r\n \r\n
致谢\r\n总序\r\n第一篇 改造董事会\r\n 改造董事会\r\n 有效管理董事会——国企篇\r\n 有效管理董事会——国企篇\r\n 高效管理董事会\r\n 化解董事会分歧\r\n 科学管理董事会\r\n 成功管理董事会\r\n 关注董事长\r\n 孤独的国企董事长\r\n 大型国有企业要不要董事会\r\n 大型国有企业要不要独立董事\r\n第二篇 重思公司治理\r\n 董事长兼不兼总经理\r\n 正确选择总经理\r\n 谁是未来的CEO\r\n 董事会如何引进高层“空降兵”\r\n 中国企业的员工价值生命周期\r\n 中国企业的人才危机周期\r\n 中国企业的“人才割据”\r\n 中国企业的“治理结构竞争力” \r\n 重思公司治理\r\n 老婆、独生子和猪\r\n 亲儿子和干儿子\r\n 一把手的IT观\r\n 董事会的IT决策观\r\n 美中不足\r\n 股权双轨制\r\n 中国电信企业如何过关\r\n 中国三代民营企业家\r\n第三编 案例篇\r\n 初次创业，我失败了\r\n 事业部与分公司，该听谁的\r\n 你算是哪一边的\r\n第四编 中国上市公司激励机制十大模式\r\n第五篇 管理咨询与上市公司业绩相关性研究\r\n
无封面
第二书店&China-pub战略联盟提供专业服务
第二书店联系方式 010-64348411 webmaster@dearbook.com